Gestão de Talentos na Advocacia

Das tarefas que os sócios de um escritório de advocacia enfrentam no seu dia-a-dia, apontamos, como mais espinhosas, aquelas que dizem respeito à atração de seus profissionais, à retenção de seus talentos jurídicos, à motivação dos “trabalhadores do conhecimento”, como diz Peter Drucker.

Dentro de um escritório de advocacia, os advogados são os detentores do capital intelectual. São eles que, na grande maioria das vezes, se relacionam, conhecem detalhes da atividade do cliente, e detém informações privilegiadas. São eles que desempenham funções críticas para a banca. São eles os mais valiosos ativos e a maior fonte de vantagem competitiva de uma sociedade de advogados.

Uma das reflexões mais importantes a se fazer está relacionada à seleção e contratação de advogados e estagiários. Uma boa seleção diminui a margem de erro na contratação de profissionais inadequados. Hoje há um consenso sobre não mais bastar apenas competência técnica para que um profissional seja admitido numa equipe jurídica: é preciso saber um pouco de tecnologia, de negociação, de economia, de gestão. Os sócios também precisam avaliar que tipos de comportamentos, valores e hábitos são mais condizentes com a cultura e a filosofia de trabalho do escritório. É preciso gastar tempo com isso, ao contrário a perda de dinheiro e energia será inevitável.

Quanto mais profissional for a seleção e a contratação, quanto menor for o índice de Q.I. (“quem indica”), menos conflitos no futuro e maior a probabilidade de se construir uma equipe eficiente e talentosa que agregue valor aos serviços prestados pelo escritório a seus clientes. A profissionalização da gestão de talentos pode ser feita em casa, com a contratação de um profissional capacitado para tal, ou então pode ser transferida a uma empresa especializada em recrutamento. A seleção pode incluir redação, provas de inglês, português, conhecimentos gerais e jurídicos, além de entrevistas com psicólogos e advogados ou sócios do escritório.

Muito bem. Uma vez contratado o novo advogado ou estagiário, é preciso tratar de sua retenção. Compreender quais os fatores motivadores de tais profissionais é a chave para diminuir o turnover e construir uma equipe efetiva e de alta performance. Entender tais fatores se torna condição sine qua non para que o escritório atinja seus objetivos estratégicos de médio e longo prazos.

Mas afinal de contas, o que verdadeiramente motiva um advogado? Status de sócio? Boa remuneração? Trabalhos desafiadores? Boas condições de trabalho? Participação nas decisões? Reconhecimento de suas realizações? Segurança? Prêmios?  – Talvez um pouco de tudo isso.

E exatamente por não haver regra, eis que as necessidades de cada ser humano diferem de um para outro, é que os sócios do escritório devem estar atentos ao perfil sua equipe e ao que querem dela no decorrer do tempo.

Uma boa providência é desenvolver um plano de carreira que permita o crescimento profissional, baseado em critérios objetivos, transparentes e mensuráveis. É importante que o plano estimule um bom ambiente de trabalho e favoreça o comprometimento da equipe com a qualidade do trabalho e no atendimento ao cliente.

A carreira de um advogado inicia quando ele ainda é estagiário e pode atingir o nível de sócio patrimonial, passando por associado júnior, pleno, sênior e sócio não-patrimonial. Evidentemente que, de estagiário a sócio patrimonial muita coisa muda na vida do profissional, desde o tamanho de sua responsabilidade técnica até sua remuneração. Estima-se que em sete anos de formado um advogado possa construir uma carreira sólida e bem sucedida.

A remuneração deve ser vista como compensação pelos serviços prestados. Uma boa fórmula de remuneração deve ser composta uma parte fixa, com valores de mercado, e outra variável que premie o desempenho e a produtividade. Nos primeiros anos da carreira, a parte fixa será maior que a variável. Na medida em que o profissional sobe seus degraus, diminui o fixo e aumenta o variável.

Mas para sair de estagiário e chegar ao status de sócio patrimonial de um escritório que se preocupa com a formação de sua equipe, muita água tem que passar debaixo da ponte. Uma das ferramentas mais eficientes para “medir essa quantidade de água” é a avaliação de desempenho.

Com ela, será possível avaliar e medir como cada profissional está desempenhando seu papel dentro do escritório, o quanto está, ou não, correspondendo ao que ele espera seja realizado no nível de carreira que ocupa. Alguns critérios a serem utilizados na avaliação de desempenho estão relacionados às competências funcionais (volume, prazos, técnica), de relacionamento (com o cliente, com colegas, com subordinados, com superiores, network), emocionais (equilíbrio, pró-atividade, bom senso), de auto-desenvolvimento (manutenção e transmissão do conhecimento, aperfeiçoamento), e de valores (ética, honestidade, lealdade). Também é importante avaliar a postura, a busca por clientes, o marketing do escritório, a publicação de trabalhos, títulos acadêmicos, a capacidade gerencial, e outros fatores que o escritório julgar importantes.

Desta forma, de acordo com a pontuação obtida a cada período (a sugestão é que a avaliação seja feita uma ou duas vezes ao ano), o advogado poderá subir um degrau na carreira.

É importante também medir a produtividade, através da anotação mensal do número de horas úteis trabalhadas, não importa se faturáveis ou não. Dependendo da média mensal, esta também receberá pontuação na avaliação de desempenho. Quanto maior a média, maior a pontuação.

Figurando também como um poderoso instrumento na retenção dos talentos está o treinamento e desenvolvimento (T&D). Investir em treinamento é estratégico e prioritário, uma vez que alavanca negócios e resultados. Através de programas constantes de aperfeiçoamento e reciclagem é possível fortalecer a equipe, especialmente se o escritório passa por um processo de mudança organizacional ou expansão. O treinamento deve ser encarado como um processo e não como um evento isolado. Esse processo não tem nenhuma novidade, bastando seguir corretamente a receita clássica: planejamento, organização, controle, execução (treinamento interno, externo, in-company, a distância etc.), e avaliação.

Assim, se um escritório deseja impulsionar sua atividade, reter talentos, inovar mais que a concorrência é recomendável que crie o melhor ambiente possível para que a inteligência e a criatividade de seus profissionais se desenvolva. Do contrário, o custo pode ser o de vagar no mundo paralelo e inóspito da invisibilidade. Cabe a você decidir!!

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A comunicação para a gestão e retenção de talentos

Autor: Carlos Bitinas

Administrador, historiador, escritor, naturalista e oficial romano, Plínio, O Velho, que viveu no primeiro século da era cristã, observou que “O homem é o único animal que não aprende nada sem ser ensinado; não sabe falar, nem caminhar, nem comer, enfim, não sabe fazer nada no estado natural, a não ser chorar”.
Irônico, pois, de certa forma, podemos dizer que o choro demonstra a nossa primal competência — a de se comunicar, antes de todas as outras. No passar da vida vamos aprendendo a nos comunicar e a fazer uso da comunicação como elemento essencial para sermos o que somos, para entender o mundo e obter dele o que queremos obter.
É uma competência inata, que por ser complexa nos distingue dos demais habitantes deste planeta. Mas cabe a pergunta: Comunicamo-nos de maneira correta e eficiente? E mais, realmente aprendemos a nos comunicar de forma minimamente estruturada para lidar com as demandas que nos cercam?
Cada um vai se comunicando à sua própria forma, com seu estilo. Até aí, tudo bem, mas quando transpassamos esta questão para o ambiente organizacional, a boa comunicação ganha uma importância enorme, pois ela é um elemento-chave para gerir pessoas, gerar produtividade, resultados, realização pessoal.
Comunicar-se apenas “do seu jeito” pode não ser suficiente — e em geral não é — para fazer as coisas funcionarem, para lidar com as pessoas, para gerir os recursos humanos em toda a sua complexidade e reter os talentos profissionais.

Todos se preocupam em reter talentos e muito se faz em termos de gestão de pessoas, hunting profissionalizado, treinamentos, coaching, avaliação de desempenho, alinhamento de equipes, planejamento de carreira, remuneração por resultados, etc., mas percebo que, não raro, um item foge a atenção do gestor, por melhor que este seja preparado. Estou falando da comunicação interna, da comunicação da empresa com os seus profissionais, sejam eles de que nível for.

A comunicação é um sistema de gestão que muitas vezes é executado de maneira meio empírica, bem ao estilo “eu faço da minha maneira”, ou “assim eu acho que está bom”.

Há grande possibilidade de aí residir a causa dos obstáculos que os gestores (os quais tem grande responsabilidade nesta estória) têm para alcançar melhores níveis de excelência. Obstáculos estes que poderiam não existir, uma vez que o homem é um ser caracterizado pela capacidade inata de comunicação — é uma das primeiras coisas que fazemos, lembra-se? — logo ao nascer. Podemos fazer uma analogia. Não é nova, mas acho que é válida para falarmos da comunicação com o público interno.
Imagine a organização como um corpo humano o qual, aliás, possui cerca de 100 trilhões de células. Na empresa, as células são os funcionários. O corpo humano funciona, normalmente, com perfeição e harmonia incríveis. Todas as células sabem exatamente qual é o seu papel dentro do conjunto, sabem o que fazer para que o corpo permaneça bem, em qualquer circunstância.

E olhe que são “zilhões” de situações às quais o corpo é obrigado a se adaptar ou reagir a cada momento — mudanças de ritmo, de temperatura, agressões naturais ou não, estresse, felicidade, excitação, tristeza, amor, ódio e por aí afora.

Como conseguem essas células se comportar com a rapidez e precisão necessárias para que o corpo, que nada mais é do que o conjunto das células, reaja de maneira adequada às suas necessidades ou às condições do ambiente?
Como essas células ficam sabendo sobre suas necessidades e condições?

É evidente que as células recebem informações, que elas são comunicadas sobre o que precisam saber e fazer, conforme suas funções. Algo semelhante funciona dentro de sua empresa, ou departamento?
Podemos dizer que no corpo humano existe um impressionante sistema de comunicação interna. A velocidade, a precisão e eficácia desse sistema são tais que ele funciona sem que a nossa consciência atue voluntariamente. Quer mais? As células dão feedback imediato ao corpo sobre como elas reagiram à comunicação que receberam, provocando outras comunicações internas, outras ações, outras reações sincronizadas.
Todos têm um eficientíssimo sistema de comunicação dentro de si! Então, porque não praticá-lo “fora de nós”?
Agora vamos transpor este quadro à empresa, à organização. As empresas têm dezenas, centenas ou milhares de profissionais, como se fossem as células de um corpo. É incumbência dos gestores manter um sistema de comunicação eficaz com seu público interno, seus talentos, para que as empresas sejam permanentemente saudáveis, ágeis, competitivas.

Esse público interno é que faz as coisas se realizarem dentro da empresa. Ele é o agente das mudanças — se não estiver bem informado, não poderá desempenhar bem o seu papel dentro do conjunto, que é a organização. Se assim o for, em algum momento, o público externo vai perceber facilmente que a organização está como um corpo que padece de algum mal. Provavelmente não vai enxergar qual é a célula-problema (ou o órgão-setor problema), mas vai identificar uma empresa doente e, como todo doente, dono de uma imagem nada atraente.
Por isso, gestores, atenção com a comunicação com o público interno! Ela deve ser precisa, ágil, clara e feita sob medida, pois nem sempre o estagiário fala a mesma linguagem do gestor, que não se comunica da mesma forma que o sócio.

Toda empresa necessita formar um ambiente de comunicação sadio e, para isso, os dirigentes devem ser conscientizados e treinados e os recursos de comunicação — audiovisuais, orais, eletrônicos, impressos, coletivos ou individuais — usados de forma integrada, constante e planejada.

Os profissionais que são responsáveis pela comunicação interna de uma empresa — e, atenção, todos o são — precisam enxergar que existem profissionais e conjuntos de profissionais que, de acordo com sua cultura, nível de instrução, história na empresa, nível hierárquico e outras variáveis, vão assimilar as informações de maneira diferente. Não ver isso é provocar frases, constantes nas empresas, como: “Eles não entendem o que falamos”; “Ninguém me disse”; “Não pensei que seria assim.”

Nessa situação, os clientes, os sócios, os parceiros, os fornecedores, enfim, a comunidade de negócios reconhecerá uma empresa que não alcança boa performance, que não retém talentos, que padece de grave mal. E contra este mal só há um remédio: Uma excelente prática de comunicação com o público interno, que deve ser aplicada na dose certa, mas com rapidez, pois este mal pode já estar matando a empresa, sem que ela perceba.

Se puder fazer uma recomendação ao leitor, e sinto-me no dever de fazê-lo, atente-se seriamente ao assunto. No próximo artigo de Gestão de Pessoas vamos abordar alguns fundamentos essenciais para lidar com a Comunicação.

Carlos Alberto Bitinas é consultor, palestrante e professor de desenvolvimento e gestão de pessoas.

Revista Consultor Jurídico, 28 de setembro de 2012